Найти опытного руководителя на открытом рынке можно. Сложнее найти человека, который одновременно понимает специфику конкретного производства, умеет работать с коллективом и способен быстро включиться во внутренние процессы компании. Даже сильному управленцу со стороны требуется время, чтобы разобраться в устройстве предприятия, корпоративной культуре и неформальных связях, которые на производстве порой значат не меньше, чем должностные инструкции.
В связи с чем крупные промышленные и инфраструктурные компании всё чаще предпочитают готовить будущих руководителей из числа собственных сотрудников. Для этого создаются кадровые резервы, корпоративные университеты и отдельные программы развития.
В основе такого подхода вполне практичная логика. Инженер, технолог или мастер, который несколько лет работает на предприятии, уже знает производство изнутри. Ему не приходится заново изучать оборудование и структуру взаимодействия подразделений - остается дополнить профессиональный опыт управленческими навыками.
Современный кадровый резерв редко ограничивается набором учебных курсов. В него входят стажировки, работа в смежных подразделениях, участие в реальных проектах и решение производственных задач.
Опыт крупных компаний
Один из наиболее известных примеров - Росатом, где работа с кадровым резервом связана прежде всего с необходимостью сохранять технологическую экспертизу и преемственность. Многие руководящие позиции в отрасли требуют не только управленческих навыков, но и понимания производства и требований безопасности, поэтому будущих руководителей развивают внутри отрасли - в том числе через программы Корпоративной академии Росатома.
Собственную систему подготовки много лет развивает и РЖД. Масштаб компании и география сети делают ставку исключительно на внешний рынок труда практически невозможной. Через Корпоративный университет РЖД сотрудники готовятся к переходу на новые управленческие уровни еще до назначения - когда они только находятся в резерве.
У Норникеля к задаче подготовки кадров добавляется еще один фактор - география предприятий. Значительная часть производственных активов находится далеко от крупных рынков труда, и возможность растить управленцев на местах приобретает особое значение: сотрудник уже знаком с условиями работы и спецификой предприятия, а компании не приходится тратить месяцы на его адаптацию.
Схожим образом выстроена подготовка резерва в Газпроме - через корпоративное обучение и участие в проектах, которые дают опыт за пределами привычной должности. Для компании такого масштаба это особенно важно: будущему руководителю нужно понимать, как его подразделение встроено в гораздо более крупную систему.
Похожая модель действует и в Трубной металлургической компании. По данным корпоративного медиа Trubnik.online в управленческом резерве различных структур и подразделений ТМК состоит более 3000 сотрудников, которые обучаются на корпоративной платформе SOTA2U, проходят курсы вроде «Эффективного руководителя» и «Школы критического мышления», а параллельно работают с реальными бизнес-процессами предприятий. При появлении руководящих вакансий компания в первую очередь рассматривает кандидатов именно из этого резерва.
При всех различиях эти примеры показывают один принцип: компании стараются начинать подготовку человека к руководящей работе до того, как появляется вакансия.
Экономика внутреннего найма
Главное преимущество внутреннего кандидата -даже не стоимость найма. Компания уже знает этого человека в работе, а он сам понимает, как устроено предприятие и чего от него ожидают. Внешний кандидат может иметь впечатляющее резюме, но заранее предсказать, впишется ли он в конкретную производственную среду, намного сложнее.
Меняется и содержание подготовки. Вместо учебных кейсов сотруднику можно поручить задачу, с которой предприятие реально столкнулось - оптимизацию процесса, запуск участка, работу в межфункциональной команде. Компания получает решение, а будущий руководитель - опыт, который не дадут никакие лекции.
Есть и эффект удержания. Для инженера перспектива роста становится понятнее, если он видит не абстрактное обещание, а конкретный маршрут: резерв, обучение, проекты, расширение ответственности, что особенно важно там, где подготовка хорошего специалиста сама по себе занимает годы - уход такого сотрудника означает потерю не только человека, но и накопленного знания производства.
Тенденция, которая только усиливается
Кадровые резервы существовали и раньше, но их роль меняется: компании все реже воспринимают их как список фамилий на повышение. Резерв превращается в систему, где человека заранее готовят к конкретному уровню ответственности.
Во многом это связано с самим рынком труда. Готового руководителя для сложного промышленного объекта найти труднее, чем специалиста для универсальной офисной функции - такой человек должен одновременно разбираться в технологии, экономике производства и работе с людьми. У Росатома, РЖД, ТМК, Норникеля и Газпрома программы устроены по-разному, но решают похожую задачу, где-то делая акцент на технологическую преемственность, где-то - на удаленные регионы, где-то - на масштаб разветвленной структуры.
В итоге выращивание руководителей внутри компании становится не альтернативой внешнему найму, а отдельным инструментом. Внешний рынок по-прежнему нужен -о н приносит новый опыт, но для производственного бизнеса возможность заранее подготовить человека, который уже знает предприятие, снижает риск ошибки при назначении на ключевую должность.
